Każdy dealer może zarabiać więcej

Każdy dealer może zarabiać więcej

Image
Niemal każda blacharnia-lakiernia może podnieść swoje zyski od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych w skali roku – przekonuje Erlend Dobrowolski, dyrektor rozwoju w Grupie CSV. I podaje przykłady działań, które mogą szybko zwiększyć rentowność.

Od kilku miesięcy wykonujecie w blacharniach-lakierniach kompleksowe audyty efektywnościowe w ramach programu PROFIT EXPLORER. Jakiego rzędu oszczędności możecie oszacować do uzyskania u dealerów?

Podam pierwszy przykład z brzegu. U jednego z dealerów, u którego rozpoczęliśmy nasz program, poprosiłem o stworzone w ostatnim czasie kosztorysy napraw. Jako że firma zatrudnia 8wielu doradców, otrzymałem–po dwa od każdego z nich. Dokładnie je przeanalizowałem, przyjrzałem się wykonanym zdjęciom szkód i sam stworzyłem wyceny w systemie Audatex. Jakie były efekty? Wystarczyło dodać do wyceny kilka operacji,które były zasadne i faktycznie wykonywane przy każdej z tych napraw – a pomijane w kosztorysie i całkowita kwota wystawianej faktury wzrastała o kilkaset złotych. Przy liczbie napraw wykonywanych przez dany serwis okazało się, że dealer tylko z powodu niewpisywania do kosztorysu niezbędnych operacji tracił ponad kilkaset tys. zł rocznie przychodu.

Jakie konkretne elementy są najczęściej pomijane w kosztorysach?

W programach do kosztorysowania nie ma automatyzacji. Dlatego to doradca musi pamiętać o wszystkich czynnościach, jakie należy wykonać na przykład podczas wymiany danego elementu. Weźmy wymianę tylnego błotnika. Pracownicy często nie pamiętają o tym, że aby dokonać takiej wymiany, najpierw należy rozmontować lub usunąć inne elementy, takie jak plastiki, listewki czy dywaniki – a na to potrzebny jest czas. W jednym kosztorysie potrafimy znaleźć nieuwzględnione procesy, które łącznie generują od 5 do 10 godzin pracy dodatkowej. Kolejna rzecz – często nie wpisuje się w kosztorysy choćby materiału do konserwacji. Owszem, pojawia się w nim czas poświęcony na taką usługę, ale już wykorzystany materiał – niekoniecznie. Przy wymianie wspomnianego tylnego błotnika, czyli elementu, który jest na stałe scalony z częściami takimi jak dach, próg czy słupek, możemy zastosować trzy rodzaje materiałów do konserwacji: kod 63 - materiały spawalnicze, kod 66 – styki i połączenia gumowe zwane mastykami, i kod 70 lub 72, czyli konserwacja profili otwartych jak i zamkniętych. O tym również doradcy nie pamiętają, a to minimum dodatkowe kilkadziesiąt złotych na daną operację. Ponadto podczas takiej naprawy wykorzystywane są techniki zgrzewania i klejenia. Zdarza się, że biorę kosztorys, a w nim brakuje pozycji klej, który - w zależności od marki - kosztuje nawet kilkaset złotych. Pytam wtedy: dlaczego w dokumencie nie ma kleju? I otrzymuję odpowiedź, że doradca nie mógł znaleźć takiej pozycji w systemie do wyceniania. Co ciekawe w każdym dziale mamy tzw. zlecenia kosztowe, w których uwzględniono wszystkie materiały dodatkowe, w tym klej, który nie był zawarty w kosztorysie. Pracownicy bardzo często wpisują to w tzw. normalia, których wartość wynosi około 2 proc. części użytych do całej naprawy zamiast uwzględnić w kosztorysie jako część, materiał niezbędny do wykonania usługi.

 

Czy pomijanie pewnych elementów w kosztorysie ma przełożenie nie tylko na wynik finansowy, ale także na wskaźniki produktywności i efektywności?

Pomijanie przede wszystkim obniża rentowność końcową całego działu. Poza tym prowadzi do generowania dodatkowych kosztów, a w dalszej perspektywie do zmniejszenia marżowości. Należy pamiętać, że największą korzyścią dla dealera jest sprzedawana „robocizna”, ponieważ dział co do zasady powinien się tylko z niej utrzymywać. Wszystkie koszty operacji powinny być pokryte z „robocizny”, a marża na materiale lakierniczym i częściach powinna być czystym zyskiem firmy. Jeśli więc ktoś nie fakturuje dodatkowych godzin przepracowanych, a z moich obserwacji wynika, że jest to średnio około 5 godzin na naprawę, to miesięcznie wychodzi już bardzo duża wartość obniżonych przychodów. Jeżeli taki warsztat wykonuje 100 zleceń w skali miesiąca, to traci aż 500 godzin, co łatwo przeliczyć na kwotę utraconych korzyści.

 

Czyli stracił zarówno dealer, jak i pracownik.

Dokładnie. I tu docieramy do kolejnego etapu naszego audytu, czyli komunikacji pomiędzy pracownikami. Częstym problemem jest to, że biuro, w którym pracują doradcy jest oddalone od blacharni-lakierni, a to utrudnia przepływ informacji. Warsztat wykonał pewne czynności, gdyż były one niezbędne, ale nie znalazło to odzwierciedlenia w wycenie. Gdy zapytałem pracowników biura – dlaczego, otrzymałem informację, że przecież serwisanci nie wykonują takich czynności. Ostatecznie okazuje się, że warsztat w ogóle nie otrzymywał kosztorysu, więc nie mógł się do niego odnieść. To skrajne przypadki, ale i takie się zdarzają. Nie może być tak, że blacharz czy lakiernik nie widzi kosztorysu. Musi go mieć, żeby wiedzieć, jakie operacje ma wykonać. Te wszystkie elementy przekładają się na wynik finansowy. Blacharnia-lakiernia powinna generować rentowność na poziomie 20-25 proc., co w dużym stopniu przekłada się na marżę końcową całego przedsiębiorstwa. Jeżeli mówimy o dużym dealerze, jego rentowność powinna kształtować się między 1,5 a 2 proc. Gdy pytam właścicieli, jaką faktycznie wartość rentowności osiągają, częściej słyszę o poziomach w zakresie 0,1-0,6 proc. A to pokazuje jedno: że wielu dealerów traci pieniądze tam, gdzie są one stosunkowo łatwe do zarobienia.

O jakich kwotach pan mówi?

Gdy przeliczam kosztorysy, okazuje się, że gdyby zrobić je prawidłowo, najmniejszy współczynnik zwiększenia wartości kosztorysu wynosi około 11 proc. Średnia wygląda jeszcze bardziej niepokojąco: dealerzy tracą około 15 proc. na każdej naprawie. Długo przyjmowano, że średni koszt naprawy wynosił od 4,5 do 5,5 tys. zł. Według moich wyliczeń, które wykonałem na grupie serwisów obecnie wynosi on raczej pomiędzy 10,6 a 11,5 tys. zł. Dokładając do tego wspomniane 15 proc., widać jaki wynik można osiągnąć. A co najczęściej słyszę od doradców, ale też do właścicieli dealerstw? Że nie będą uwzględniać każdej drobnostki w kosztorysie, bo nie mają czasu „kłócić” się z ubezpieczycielem. Tylko że ja nie mówię o spieraniu, a o wskazaniu czynności wykonywanych podczas naprawy pracy oraz materiałach, za które dealer nie otrzymał należnej zapłaty, a poniósł realne koszty.

 

Pomoc osoby z zewnątrz jest niezbędna, by dobrze „poukładać” pracę blacharni-lakierni?

Przez ponad ćwierć wieku istnienia na rynku dealerskim obserwujemy branżę i staramy się wprowadzać do naszego portfolio usługi, które pomagają dealerom zarabiać więcej. Jak wiadomo, lakiernia nierozerwalnie łączy się z blacharnią, natomiast nieodzowny jest też dobrze funkcjonujący dział obsługi klienta oraz odpowiednio wykwalifikowani specjaliści od kosztorysów. Zauważyliśmy, że w wielu firmach co najmniej jeden z wymienionych obszarów nie funkcjonuje tak, jak powinien. Posiadając wiedzę i doświadczenie w każdej z tych dziedzin, postanowiliśmy zaoferować dealerom pomoc, która polega na audycie poszczególnych działów, a następnie pomoc przy wdrażaniu zmian, które mogą przynieść – w zależności od wielkości firmy – dodatkowe przychody na poziomie nawet kilkuset tysięcy w skali roku!

 

To jak wygląda taki program całościowo?

Profit Explorer to program kompleksowy składający się z audytu, formułowania wniosków, oszacowania możliwych optymalizacji, wdrożenia i monitoringu. W zależności od liczby wykonywanych przez dealera zleceń blacharsko-lakierniczych, wymaga od nas spędzenia kilku dni na miejscu. U dealera, który wykonuje do 100 napraw miesięcznie, spędzamy najczęściej 2 dni, w przypadku firm obsługujących ponad 200 zleceń – co najmniej 4 dni. W tym czasie analizujemy procesy, przyglądamy się pracy poszczególnych pracowników, obserwujemy, jak wygląda komunikacja między nimi, prosimy również o przygotowanie niezbędnych dokumentów, które weryfikujemy w kolejnej fazie audytu. Mam tu na myśli przede wszystkim dokumenty i zdjęcia, na podstawie których wykonywane są kosztorysy napraw. Sama poprawa kosztorysów to możliwość uzyskania dodatkowych 15 proc., o których wspominałem. Dochodzi do tego potencjalne poprawienie szybkości strumienia przepływu zleceń. Warsztat, który wykorzystuje swój potencjał w 50-55 proc., ma duży problem. Bo jak można się utrzymać, pracując na pół gwizdka? Dlatego podczas spotkań z dealerami staramy się ustalić, gdzie znajdują się „wąskie gardła”, jakie są powody takiego stanu rzeczy i po czyjej stronie istnieje problem. Czy winna jest lakiernia, blacharnia, a może biuro? Projekty pilotażowe, które zrobiliśmy, pokazują nam słuszność podejścia, że tak trzeba działać. W jednym z warsztatów zaczęliśmy poprawy procesów od lakierni proponując jej pracownikom zmianę organizacji i sposobu pracy. I już po tygodniu od wdrożenia doprowadziliśmy do tego, że w lakierni zaczęło brakować pracy i lakiernicy zaczęli się dopominać o auta z blacharni.

 

Jak to możliwe?

Wcześniej każdy pracownik lakierował swoje auto sam, wchodził więc do kabiny na przykład z jednym zderzakiem. Było to oczywiste marnowanie czasu i energii pracownika. Poza tym kabina była wykorzystywana tylko częściowo. Zaproponowaliśmy, aby w każdym tygodniu był jeden lakiernik, który maluje wszystkie elementy. Układał on pracę w taki sposób, by jednorazowo w kabinie znajdowały się części z 2-3 zleceń. Zoptymalizowaliśmy więc wykorzystanie mocy przerobowych kabiny no i koszty energii. Oczywiście mieliśmy obawy, jak zostanie to przyjęte przez pracowników tego ASO, ale okazało się, że nawet największy przeciwnik wprowadzania nowych rozwiązań po kilku dniach doszedł do wniosku, że to dobry pomysł. Obecnie jesteśmy już na etapie przebudowywania procesów, rozpoczęliśmy też pracę nad organizacją biura – w tym konkretnym przypadku chyba najtrudniejszą. Dlaczego najtrudniejszą? Bo z jednej strony wygląda na to, że w biurze brakuje ludzi do pracy. Ale mowa o blacharni-lakierni, która wykonuje około 50-60 napraw miesięcznie, w której biurze pracują łącznie aż trzy osoby. Według mnie jeden pracownik powinien obsłużyć bez problemu w ciągu miesiąca około 45 zleceń, więc w tym wypadku już dwie osoby to maksimum... Zaproponujemy więc, aby kierownik wycofał się z frontu, nie obsługiwał klientów, tylko zajął się zarządzaniem, sprawdzaniem prawidłowości procesów i ewentualnie reagowaniem i korygowaniem nieodpowiednich zachowań.

Kierują się państwo stałymi regułami w zakresie tego, ilu pracowników biura obsługi klienta oraz pracowników produkcyjnych powinno przypadać na jedno zlecenie?

Absolutnie nie. W przypadku omawianej firmy badamy także, ile dodatkowej pracy dla blacharni-lakierni może dać biuro złożone z tych trzech osób. Sprawdzamy to w przeliczeniu na szkody, które są na etapie akceptacji kosztów naprawy, te, które są już zaakceptowane i te, do których części znajdują się już w ASO. Okazało się, że w jednym tygodniu można by przyjąć dodatkowo 28 zleceń. Niestety zwiększenie liczby naprawianych aut doprowadziłby do powstania innego problemu – zbyt małej liczby samochodów zastępczych. Choć to akurat kłopot, który można szybko rozwiązać. Poza zwiększeniem floty własnej zaproponowaliśmy tu dwa niestandardowe rozwiązania: outsourcing wynajmu, czyli korzystanie z wypożyczalni zewnętrznej pod szkody likwidowane z polis OC, która rozlicza się bezpośrednio z ubezpieczalnią, oraz typowy carsharing, gdzie auta udostępniane są z siedziby firmy, a dealer płaci tylko za czas ich efektywnego wynajęcia.

Słowem – oferujecie doradztwo kompleksowe.

To nie tylko doradztwo, ale i wdrożenie programu połączone z monitorowaniem efektów. Proponujemy dealerom kompleksowy audyt zawierający analizę procesów i pozostałych elementów pracy blacharni-lakierni oraz analizę efektywności poszczególnych grup pracowników. Nie pomijamy także sprawdzenia wyposażenia warsztatu czy rozwiązań architektonicznych zastosowanych w obiektach oraz sprawdzenia magazynów części. Tylko taki gruntowny audyt daje nam wartościową wiedzę na temat tej części przedsiębiorstwa i pozwala określić, jaki wzrost można osiągnąć na przykład w zakresie kosztorysowania lub przepustowości warsztatu prowadząc do formułowania zaleceń koniecznych do wdrożenia. 

Ile łącznie może trwać wdrożenie zaleceń audytowych?

To projekt, który powinien zostać rozłożony na minimum sześć miesięcy. Całkowity czas trwania jest jednak uzależniony od wielu czynników. Najpierw wykonujemy sam audyt, formułujemy wnioski i zalecenia, a następnie zapewniamy wdrożenie poprzez kontrolę nad wprowadzaniem zaproponowanych rozwiązań. Przez cały czas jesteśmy do dyspozycji właściciela i jego załogi. Przeprowadzamy także cykliczne kontrole blacharni-lakierni. W zależności od wybranego rodzaju umowy – spotykamy się z klientem co kwartał, co sześć tygodni lub raz w miesiącu. Od tego uzależniona jest też opłata.

Doszliśmy do ważnego elementu. Jaki jest koszt waszej usługi?

Zależy od wariantu wybranego przez Klienta, który będzie zgodny z jego potrzebami. Uważamy, że najlepszym rozwiązaniem jest usługa pełnego programu Profit Explorer, który uwzględnia audyt, formułowanie wniosków, analizę KPI, proces wdrożenia i monitoring efektów. Chcielibyśmy, by nasze wynagrodzenie było zależne od efektów optymalizacji, które przyniosą zaproponowane przez nas zmiany, lecz zdecydowaliśmy się jednak na rozwiązanie ceny za usługę zależną od wielkości warsztatu (pracochłonność) i wariantu programu, co jest zdecydowanie korzystniejsze dla klienta. Jesteśmy przekonani, że dzięki nam dealer może znacząco podnieść przychody i zyski, więc nie powinien mieć problemu, aby zapłacić za wymierną wartość dodaną. Warto dodać, że nasza propozycja skierowana jest do wszystkich dealerów, bez względu na to, czy korzystają z technologii Grupy CSV, czy posiadają nowy czy starszy obiekt oraz ile zleceń miesięcznie u siebie realizują. Po przeprowadzonych dotychczas audytach jestem bowiem pewien, że w każdym warsztacie można wprowadzić zmiany, które przełożą się na większe zyski. Więcej o programie i możliwościach w jednym z kolejnych wydań miesięcznika „Dealer”.


Drukuj   E-mail
Dedykowane produkty
dostępne w esklepie.
Jeśli chcesz być na bieżąco z nowościami i poradami techników z branży lakierniczej
- zapisz się na nasz newsletter.